蒋建宁说，我过去的改革比这激烈多了，可你知道这些改革都是怎样出台的吗？在员工的眼里我是举重若轻，可实际上我是举轻若重。每一次改革，我都会计算，它会伤害哪些人的利益，伤及面多深、多大，哪些人会拍手叫好，哪些会持中立态度。

　　由于蒋建宁一贯的强势，中青旅的员工可能看不到他"柔情"的一面，可是中青旅的管理层都知道蒋建宁来了之后生出一个"毛病"-每个星期有一天睡不着觉。他对他们说："你们知道我彻夜不眠的时候在想什么吗？想得最多的是被我免职、降职的干部，他们很多并没有犯错误，而是因为企业发展的要求被免职或降职，我总觉得应该在人格上尊重他们，只要有机会就应当善待他们。"

　　从"5种个人合法权力来源"来看，人事任免和取消班车等行为体现了他的"报酬权力"和"强制权力"-他可以影响员工的利益，也可以惩罚犯错误的员工；而在取消班车所做的调查中，他获得了"专家权力"-因为我调查了，所以我知道得更多；最后，他获得了"关系权力"，他说，作为一个管理者，不可能总是去做讨人喜欢的事情，但是要做让人尊敬的事，因为他做的事是对整个企业负责的，因此他获得了员工的尊敬。

　　同样，董明珠在开除经销商的事件中，除了体现出可以影响经销商利益的"报酬权力"和"强制权力"外，也体现出了"专家权力"。多年以后她在谈到这件事情的时候揭开了当时为什么如此有魄力的谜底：之前在市场摸爬滚打的经验已经使她把这件事的得失计算清楚了，这个经销商占当时格力电器总销售额的十五分之一，但是董明珠分析他的营销模式，发现他并不是自己做完，而是依赖很多经销商来完成这个任务，所以她有把握开除他之后，并不影响格力电器的销售业绩，事实也真的证明了她的分析。

　　研华中国区总经理何春盛新官上任后烧的就是暖人心的"火"了，这个曾在惠普工作过多年的人对惠普的大家庭般温暖的文化感受至深。他上任后发现员工们似乎对工作没有什么热情，刚一下班人就走光了，这在一个IT公司来讲的确比较少见。他就去了解，知道原来这里没有公共汽车，班车5点半发，于是他第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。

　　别以为他只是希望员工加班，他改善了工作环境，深入到员工当中去，给他们写信，和他们聊天，和他们一起唱卡拉OK，甚至50多岁的人还上场踢两脚足球。虽然他在工作上对大家很严格，但是员工都很喜欢和尊重他，都叫他"春盛"，很明显，他已经获得了"关系权力"。

　　反观陆纯初，他用强悍的手段来规范甲骨文中国公司的管理，似乎没有太多地考虑中国的独特情况。英文流利的他对汉语基本上是不认可的，以至于管理层会议上中国内地的工作人员越来越少。在他离职前的三个月，参加会议的人基本上全部是新加坡和中国香港的人士。这不免让人感觉他是高高在上，可以说，他显示了"报酬权力"和"强制权力"，但是"专家权力"和"关系权力"一直没有得到承认。

　　一定要烧"三把火"吗？　需要提醒的是，新官上任是否一定要烧"三把火"？比如杨元庆接柳传志的班，这种情况下，"烧火"可能并不是必要的。"萧规曹随"是中国人的古老智慧，实际上也是新官上任的一种选择。并不是说新官上任不需有所作为，而是说在有些情况下"平稳过渡"更加重要。

　　什么情况下需要"烧火"呢？当公司管理混乱的时候；当公司遭遇危机的时候-人人都等着你扭转乾坤呢，怎么能不有所行动呢；当公司请来空降兵的时候-高薪把你请来了，总要表现一下吧。

　　主动管理上级

　　一般来说，人们认为随着新官获得职位，取得"合法权力"，那么随之也获得"薪酬权力"和"强制权力"，但事实并不都是这样。即使新官已经是CEO这个级别，也并不能够保证能够获得相应的"薪酬"和"强制权力"，许多......