过程：时间5-15分钟。

    1、 抽签选定要回答的问题。

    2、 复述一遍问题给考官听。

    3、 思考、整理思路。

    4、 回答。

    考核能力：全面考核各种能力，但行为型问题主要考核行为技能，即分析思考、解决问题、团队领导、创造力和沟通能力等综合而成的行为技能。可以很明显考核的主要体现于下列的几种能力。

     决策能力：管理就是决策，决策贯穿管理的整个过程，可以说形成一个好的决策习惯（或说模型），对面试得高分很有帮助。决策能力主要表现为：正确决策程序的体现，决策标准与目标的相关性和评价各种方案的客观性。

     组织能力：有效组织材料和内容形成方案的能力，有效组织回答问题的结构模式，如“抽象-具体-概括”的组织回答问题的模式。

     逻辑能力：答案与问题的逻辑联系，事例与说明观点的逻辑关系。

     商业道德：在越来越重视职业道德的今天，在商业道德方面，每个人都不应该有半点含糊。

    处理人际关系的能力：如何客观认识及处理自己和合作者的关系。

考官希望听到什么？

    由于行为型问题没有标准答案，即属于开放式答案的问题，一般考官都鼓励应试者说话，但要求的答案，首先是答为所问，其次应该每个方案的得出都有比较充分的理由而且分析全面、重点突出，详细具体，要求更多的事例信息而不是更多的抽象概括。再次是描述答案时要求有适当的情绪感染力。

应对策略：

    每个问题的回答的内容应该包含下列几个部分：

     1、 事件确认。多角度认识事件，客观认识事件。

     2、 由事件认识问题，抽象出问题实质。（即明白自己要做什么？）

     3、 系统分析问题，给出问题解决方案得出的分析过程和决策标准。（怎么去做？）

     4、 选择方案的重要原因。（凭什么做对？）

     5、 概括自己的结论。（突出重点和思维的清晰性）

优秀实例：

    “某啤酒企业将要在S市新建一工厂，你是项目负责人，该工程下周就要举行奠基仪式，给市领导和媒体的邀请函已发出，这时，一位从德国进修回来的工程师对项目提出了严重质疑，作为项目负责人，你将怎么办？”（2002年北大面试题目）

回答：

    简要复述题目：假设我是一位啤酒场的项目经理，下周就要举行开工仪式，邀请函已经发出，一位从德国进修回来的工程师提出严重质疑，我是项目负责人，我将怎么办？

    1、 事件确认
    首先，召集技术负责人和专家认真倾听该工程师的质疑，初步判断其质疑是否成立和影响大小。

    2、 由事件抽象出问题实质
     这是一个表面上是技术人员对项目提出质疑的问题，实质上是该项目在技术上运作是否已经比较成熟的问题，是一个追踪决策的问题。

    3、 系统分析问题
     第二步，回溯分析，讨论技术上成功运行该项目的主要条件和关键指标。
     第三步，以关键指标和主要条件为基础，衡量项目现况，找出距离成熟的差距。（如果已经成熟就没有必要做大的调整了）
    第四步，根据目标、成本、环境限制等确定决策标准。
    第五步，择成德国回来的工程师和其它专家，找出尽可能多的解决方案。
    第六步，以决策标准为基础，衡量各种方案，并选出最满意的方案。

4、 概括自己回答的重点
    我个人认为，解决这件事情有两个东西很重要，一是客观认识工程师的质疑，二是以标准为原则决定未来的具体行为，而不是讲面子，凭感觉。

三）、小组讨论

    小组案例讨论首先诞生于外企面试高级职员，也是国外商学院MBA入学面试的主要面试方式。2001年北京大学在国际MBA入学面试中首先采用这种面试方式进行大面试。2002年清华大学所有MBA和北京大学所有报考国际班的MBA都要求参加小组讨论的面试方式。同时北京大学2002年十月在职MBA都要求参加小组讨论。可以预计2003年一月份报考清华和北大上线的MBA考生都将面临小组案例讨论的面试程序。

什么是小组案例讨论？
    简而言之，小组讨论就是让面试者共同完成面试过程。在这个过程中，多个面试者需要合作完成某个项目——可能是实际商业环境下的有见地的案例讨论，也可能是集体游戏。