i.工作成熟度，即一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成自己的工作任务而不需他人的协助或指导。

　　ii.心理成熟度，一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们主要靠自身内在动机激励。

　　情景领导模型与菲德勒的模型划分一样，同样使用了两个领导维度：任务取向和关系取向 ，从而组合成以下四种具体的领导方式：

　　命令式(高工作、低关系)：适用于下属成熟度低的情况。即下属既不愿意也无能力执行某任务，因此，他们既不能胜任工作又不能胜任。对这种成熟度低的下属，领导者可以采取单向沟通形式，责令下属执行工作任务。

　　说服式(高工作、高关系)：适用于下属较不成熟的情况。即下属愿意从事必要的工作任务、并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。这时，领导者应同时提供指导性的行为与支持性的行为。说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。

　　参与式(高关系、低工作)：适用于下属比较成熟的情况。下属的工作能力强但工作意愿比较低。这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

　　授权型(低工作、低关系)：适用于下属高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。

　　可见，当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以逐渐减少对活动的控制，还可以逐渐减少关系行为：

　　第一阶段(M1)下属需要得到明确而具体的指导。第二阶段(M2)，领导者需要采取高任务—高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的缺陷；高关系行为则试图在心理上使下属领会领导者的意图。第三阶段(M3)，领导者运用激励原理，采用支持性、非指导性的参与风格可获得良好结果。第四阶段(M4)，领导者务须做太多的事情，因为下属即愿意又有能力担负责任。

影响领导有效性的环境因素

　　(1)领导者与下属之间的关系

　　简单地说就是领导者得到被领导者拥护和支持的程度。(下属爱戴、信任你的程度，乐于追随你的程度)

　　(2)任务结构

　　指的是下属从事的工作或任务的明确性。张三你这个工作应该完成到哪种程度，哪些任务是你要负责的，清清楚楚，这样的任务结构叫做高度结构化的，作用就是工作的质量比较容易控制，也能确切地安排下属的工作。

　　(3)职位权力

　　指一个组织赋予领导者正式职位所拥有的权力，以及权力是否明确、充分。菲德勒认为一个有了明确和相当大职位权力的领导者与没有这种权力的领导者相比，前者更容易懂得下属的追随。

人的行为基本模式

　　领导者要调动全体组织成员的积极性、主动性和充分发挥其创造性，实现组织的目标，以自身的模范行为影响人们的行为，首先必须对人们的基本行为模式有所了解。必须知道人们在什么时候会做什么事，为什么会做这事。

　　通俗地说，激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来；从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。

　　所以，管理者在激励员工过程中，首先要提供这种诱因或刺激，从而在一定程度上影响个人的需要和动机，最终使其产生所期望的行为。同时，所提供的诱因是否具有吸引力，是决定激励方案有效性的前提，这要求管理者借助有关各种需要之内容和性质的研究成果，回答组织内员工努力工作的原因和因素，从而在对动机有清晰的理解基础上，制定本组织的激励方案。