尽管从理论上说，企业组织结构的形式可以有无数种，但在现代组织中实际得到采用并占主导地位的则仅有其中的几种，即直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式等。

　　注意，各类组织形式没有绝对的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都可根据实际情况选用其中某种最合适的组织形式。

管理人员从外部选聘及从内部提拔的利弊

　　1) 外部选聘：指从组织外部选聘。

　　优点：平缓内部紧张关系，为组织带来新鲜空气；有助于利用外来优势。

　　缺点：缺乏人事基础；对求职者无法深入了解；内部职工积极性受打击。

　　2)内部提拔

　　优点：鼓舞士气，调动积极性；全面了解选聘对象，保证正确性；有利于迅速开展工作。

　　缺点：引起同事不满；造成“近亲繁殖”；急需短缺人才难以及时满足。

对管理人员培训的方法

　　工作轮换：丰富知识能力，掌握业务全貌；培养协作精神和系统观念。

　　作为培养管理技能的一种重要方法，工作轮换训练不仅可以使受训者丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理活动的全貌，而且可以培养他们的协作精神和全局观念，使他们明确企业系统的各组成部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时能自觉地从整个企业的角度出发，处理好局部与整体的关系。

　　设置助理职务：减轻主要负责人的负担；培训待提拔人员。

　　临时职务代理：体验高层工作；展示管理才能；弥补能力不足。

　　组织变革的必要性和影响因素

　　任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。

　　诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：

　　战略——结构跟随战略，环境，技术，组织规模和成长阶段。

　　组织变革的动力和阻力

　　组织变革面临两种力量的对比：动力与阻力。

　　组织变革阻力的主要来源

　　 (1)个体和群体：习惯、安全、利益、未来、认知等。

　 　(2)组织：现行结构、责权利关系的调整、资源分配格局的破坏、组织文化等。

　 　(3)外部环境：市场的竞争性、外部评价绩效的方式、舆论和民族文化等。

　　组织变革阻力的管理对策

　 　(1)增强或增加变革驱动力；

　 　(2)减少或减弱变革阻力；

　 　(3)同时增强动力和减少阻力。

组织变革的过程

　　成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。

　　1)解冻

　　由于任何一项组织变革或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃至改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。

　　2)改革

　　改革或变动阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在试验取得初步成效后在进入大规模的全面实施阶段，还有另一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段便及早地看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。