---以所向披靡的麦当劳为例。麦当劳进入中国的时候，其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司（Havi food services）也悄悄跟进。麦当劳只要将采购清单交给夏晖，剩下的所有储藏、运输等工作就不用再考虑。据说夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之间必须完成送货，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。  

---不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。  

---因此有人说，多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。  

---根据美国物流管理协会的最新定义，物流似乎比我们想象的要复杂得多：“物流是供应链管理的一部分，是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效率和有效益的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户要求。”  

---从这个标准来看，中国的物流企业能够达标的不多。单单供应链管理就让不少传统的储运企业如坠五里雾中，基于IT技术平台的整合供应商、制造商以及销售商的供应链管理观念要在中国普及并应用，还需要相当长时间。一些有能力并已经在进行信息化改造的大企业如中远洋、中储、中外运等自身体制、管理等问题太复杂，且身躯庞大，一时难以挑起大梁；而随互联网热潮出现的物流公司，往往理念多于实践；更大量的储运企业出身的准物流企业，进行供应链管理改造的成本则极高。这个看上去很美的行业，面临的是一个系统工程。  

---众多对物流抱有很高希望的人们往往基于这样的数字：美国1980年物流费用占GDP的17.2%，1997年降到10%，节约额5100亿美元。曾经有人放言说中国的物流企业能够为GDP发展作出两个百分点的贡献，但是谁也不知道这是怎么算出来的，因为与美、日等国相比，在低价竞争的环境下，国内根本没有形成统一的物流服务价格标准。  

---另有一个说法是，我国物流成本占商品总价格的30%到50%。实际情况是否如此？南方一家年销售额10亿元的著名运动服装企业曾经进行过物流招标，众多物流企业前去应标，总觉得如果企业拿出年营收的10%到15％做物流费用，物流企业会有很多利润空间。没想到货主企业的底牌是1.5％。扫兴而归的应标者表示，实在搞不懂中国企业的物流成本计算方式。  

---更严重的是物流企业自己也没有算清楚账。据说国内的仓储和运输价格已经非常低，仓储每平米0.5元，运输是吨公里0.28元。如此低的价格维持物流企业的运转已有困难，更不用提“有效益和有效率”了。  

---物流企业的窘境同样制约了想靠物流业吃饭的企业。一家曾经想主攻物流行业供应链管理软件的公司在做了大量的市场调查之后，感到了问题的严重性：绝大部分的仓库还是手工记账，直接跟他们讲供应链显然太超前。而一家想给物流企业提供GPS全球定位系统的公司，更是被咨询公司警告说，要认真分析目前物流企业的人员素质，看看那些卡车司机是不是真的能够操作那些高科技终端。另有一家软件企业也曾打过为物流企业提供软件开发服务的主意，摸索近一年后断然把重点转向了大企业的内部物流。他们的员工感叹说：物流这行跟做苦力差不多，他们自己就只挣块八儿毛的，我们能指望从他们身上赚到钱吗？！