据测算，与假设完全由上海通用汽车公司自己负责管理和运作这些非核心业务相比，已实现节省物流成本1亿多元、节省人员超过700名，其中管理人员约80人，这还不包括物流服务供应商投资的硬件、软件费用及那些不在上海通用汽车公司现场工作的供应商支持人员（东昌集团为上海通用汽车公司提供一体化管理的现场工程师及与其他专业人员就达120人左右）。上海通用汽车公司目前正式员工总数2000多人，而美国通用汽车公司在澳大利亚规模相当的整车厂有6000人，从中可见一体化管理所带来的巨大效益。同时上海通用汽车公司还节省了大量的人员培训、计算机系统开发、信息收集等方面的投资。

　　此外，东昌集团等一体化管理专业公司通过供应商网络，可建立起稳定的供应商队伍，享受优惠的价格，降低进口物料成本，并通过进出口物料的国产化，替代进口，减少外汇支出。由于进口物料国产化一旦被认可，国际上其它客户均会接受使用，而国外一体化管理商每年在全球采购的间接物料达千亿美元。如果国产化物料价格具有竞争力，可以利用国外合作伙伴的全球采购网络进入国际市场，拉动我国的产品出口。

　　三、推进一体化管理存在的问题

　　一方面，企业观念还有待转变，尤其是在对这一模式的认识上，还心存疑虑，对把本企业的管理职能交给别人还不放心。另一方面的困难则是来自于专业公司方面的不足和国内的商业环境方面的缺陷，主要包括：（1）有能力提供一体化管理服务的国内企业太少，而利用国外资源相对来讲费用较高；（2）国内专业公司缺乏在国外的采购网络及经验（这对在我国的跨国公司与大型外资企业是必须的），而国外专业公司又缺乏在国内的采购网络及经验；（3）成熟的一体化管理行业需要金融、贸易及相关的制造和服务行业的支持，国内市场的现状还难以提供这样的有力支持。目前的政策规定对这种管理服务中的商务操作还有较多限制。

　　相信，随着上述问题不断得到解决，现代物流一体化管理这一新生事物一定能在中国得到长足发展，为企业进一步提高经济效益发挥更大的作用