许多公司发现通过更加有效地计划和管理其供应链，能够大幅度地降低成本。在大多数企业里，产品成本的20%-40%是一种可控的物流成本。
 
假设一个典型的企业想要增加2万美元的利润，按大多数行业2%的标准净利润率，就必须要增加100万的销售量。但如果一个物流专家能够优化公司的物流系统，减少2万美元的成本开支，那么这2万美元就百分之百地变成了利润。
 
实际上，最惊人的事例要算沃尔玛的成功，起成功部分归功于实施了一种称为“直接转运”的新物流战略。
在该战略中，商品不断地发送到沃而玛的仓库，从这里商品不作停留就分送到各商店。这个战略大大降低了沃尔玛的销售成本，并使沃而玛向其顾客提供天天低价的可能。在该战略中商店由中央仓库供应商品，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。
 
典型的物流网络
在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售店，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。
 
供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。从这个定义可以得出以下结论：
第一，供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。实际上，在一些供应链分析中，有必要考虑供应上的供应上即顾客的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响。
 
第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应连管理的重点不在于简单的是运输成本达到最小或减少库存，而在与采用系统方法来进行供应链管理。
最后，因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率的结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。
 
牛鞭效应
在最近几年，供应商和零售上已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大，这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为“牛鞭效应”。 
 减少牛鞭效应或消除其影响的方法： 
   1、减少不确定性。减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，即为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。 
 
   2、减少变动性。通过减少顾客需求过程内的变化性，可以缩小牛鞭效应。例如，如果我们能够减少零售上所观察到的顾客需求的变化性，那么即是牛鞭效应出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减少。我们可以通过如“天天低价”等策略来减少顾客需求的变动性。当零售商使用天天低价时，他以单一的价格出售商品，而不是以带有周期性价格促销的常规价格出售商品。通过消除价格促销，零售上可以消除与这些促销一起产生的需求的急剧变化。因此天天低价策略能够产生更稳定的、变动性更小的客户需求模式。
 
   3、缩短交货期。交货期扩大了需求的变动性。因此，缩短交货期能够显著减少整个供应链的牛鞭效应。
 
   4、战略伙伴关系。通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以消除牛鞭效应。这些伙伴关系改变了信息共享和库存管理的方式，可能消除牛鞭效应的影响。例如：在买方管理库存中，制造商管理其在零售店的库存，从而为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。因此，制造商并不依赖零售商发出的订单，因而彻底避免了牛鞭效应。