多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等）的实施，都需要由部门经理与HR部门共同完成，甚至是HR委托或授权给部门经理独立完成。事实上，HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到HR管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。

　　部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工



　　 所以，HR部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解HR。企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理的人力资源管理”，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解HR的功能，也有益于沟通。

　　朗讯科技（中国）有限公司人力资源高级经理孙贺影说：“我们的做法是通过系列的培训来使部门经理具备作为职业经理人的基础素质和管理员工的素质。比如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是一线经理应该掌握的素质，这实际上要求把HR的管理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。”

　　原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。

　　如果将人力资源管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而部门经理是执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。

　　三、与部门经理建立亲密的伙伴关系

　　 有人的地方就有“阶级斗争”，HR必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于ＨＲ从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，HR经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待。

　　黄仁宏认为，事实上，一些HR得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是HR自己造成的。比如一些HR经理在处理问题时不是从怎样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“HR部门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对HR部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而如果HR部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。明基新成立了一个手机事业部，招聘了很多促销员，按照公司招聘的流程，员工需要先办理入职手续，然后再上班。但是由于手机事业部初创期事务特别多，没有给促销员办理入职手续就直接让他们上班了，事后才来补办。如果按照常规，这样的情况是不被允许的，但明基的HR部门基于解决问题的角度，还是给这批新员工补办了入职手续，同时也对手机事业部进行了入职程序规范的培训，对责任人给予相应的教导、处分，避免下次再出现同样的情况。这样处理，既解决了问题，又兼顾了原则，业务部门也心服口服。也就是说，作为HR部门，要本着服务和协调的态度来处理公司中的人事事务，对于部门经理在人事管理工作中出现的问题，要积极地进行沟通和讨论，促使问题解决。