另外有一些HR却相反，他们认识到，如果没有业务部门的支持，自己的工作肯定开展不起来，因而处处都看着业务部门的眼色小心行事，仿佛业务部门是主子而自己只是个奴才似的，老是跟在业务部门后面，求着人家帮忙。这些HR往往把自己工作不力归咎于业务部门的不配合。

　　 HR经理需要明白，自己不是在教业务部门如何决策，而是为他们做出决策提供一定的帮助。

　　应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是HR的最大本事。如果研发中心经理根据计划想在下月度招聘几个系统工程师。还没有等研发经理来找，HR经理主动与研发经理联系：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备？……”这种情况下，你不用去启蒙、也用不着“哀求”，业务部门自己就会把你当作宝贝来看待了，因为你能替他们解决实实在在的问题。学会对他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——虽然这些东西本来是要他们来计划。

　　而一旦在一个业务部门取得胜利，HR就应当把这个部门当作自己的据点，和该部门经理建立亲密的伙伴关系，不断巩固扩大成果。要在所有场合，以此为榜样，吸引别的业务部门也来通过HR提升工作业绩。这样，一个接一个，最终同整个公司绝大部分的业务部门经理建立起亲密的伙伴关系。当你真正要和个别业务部门发生冲突时，就会处在一个极为有利的位置，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的亲密伙伴了，你一定会所向披靡。如果不能建立起这种亲密伙伴关系，和很多业务部门都处于对立状态，那就表明HR自身出了问题。必须明白，HR本质上是为业务部门服务的，如果服务者提供了服务却得不到被服务者的认可，那只能说服务提供者出了问题。

　　 HR是全局性的工作，并不仅仅是HR一个部门的事，而是企业管理层以及各职能、业务部门共有的职能，所有的部门主管的职能中都要有HR职能，ＨＲ工作只有全局性的动员参与，才有意义；另外，ＨＲ工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业务部门的配合，ＨＲ部门存在的价值也就不大了。所以，HR要动用一切资源，将业务经理纳入“HR共同体”。（明基）